Der Manager als Ex-Kollege
Man kennt sich von früher
Das ist eine Situation, in die viele neue Verkaufsleiter vor allem in kleinen und mittelständischen Unternehmen hineingeraten. Sie ist nicht frei von versteckten Sprengsätzen. Stellen Sie sich vor, der neue Verkaufsleiter wird aus einem Team rekrutiert, das schon lange Jahre zusammen arbeitet. Man kennt sich recht gut als Kollegen. Im Vertriebsaußendienst locken permanent die vielfältigsten Versuchungen, denen die labileren Mitarbeiter gerne mal öfter erliegen (Schwimmbad, Biergarten, Shoppen). Diese Versuchungen können aber auch den wackersten Vertriebsmann von der Arbeit abhalten.
Die Kollegen wissen recht genau, wer diesen Versuchungen gerne erliegt und keiner ist frei davon. Nun wird ein Mensch aus dem Team zum Verkaufsleiter gekürt, der auf-grund seiner persönlichen, fachlichen und verkäuferischen Kompetenz von der Geschäftsleitung als der richtige Kan-didat gesehen wird. Die heutigen Mitarbeiter und früheren Kollegen kennen natürlich genau die Schwächen ihres neuen Vorgesetzten und wissen um die Freiräume, die er sich früher als Verkäufer gerne gegönnt hat.
Er kann jetzt nicht auf einmal Dinge bei seinen Mitarbeitern monieren, die er sich früher als Verkäufer gegönnt hat (Frisör, Einkaufsbummel, Schwimmbad), denn dann macht er sich unglaubwürdig. Auf der anderen Seite darf er auch keine Nachlässigkeiten tolerieren und muss auf Disziplin achten. Auf diesem schwierigen und rutschigen Terrain ist seine Kommunikationsfähigkeit, sein taktisches Geschick und sein Einfühlungsvermögen stärker gefordert, als all sein fachliches und verkäuferisches Können.
Vertrautheit als Hindernis
Eine weitere Gefahr ist in dieser Konstellation, dass sich seine Mitarbeiter mehr Freiheiten ihm gegenüber heraus-nehmen werden (weil sie ihn ja als Ex-Kollegen kennen), als bei einem Manager, der in dieser Funktion neu in das Unternehmen gekommen ist. Es ist vor allem in den ersten Jahren der neuen Aufgabe ein Balanceakt, Führungsfunkti-onen auszuüben, auch mal unbequeme Botschaften zu sen-den und dabei immer noch als ehemaliger Kollege betrachtet zu werden. Auch für die Mitarbeiter ist es sehr gewöhnungsbedürf-tig, wenn plötzlich der ehemalige Kollege Anweisungen gibt oder harte Entscheidungen trifft.
Der neue Vorgesetzte ist dazu noch meist mit allen Mitarbeitern per Du. Das kann er nach seiner Beförderung nicht mehr zurücknehmen. In seiner neuen Rolle als Verkaufsleiter muss er nun auf der Basis des Du und des kollegialen Umgangstones aus der Vergangenheit, ganz allmählich in kleinen Schritten seine Vorgesetztenfunktion ausfüllen.
Ändert er zu abrupt seinen Kommunikationsstil und sein Verhalten im Team, wird er Widerstand produzieren und Akzeptanz verlieren.
Gerade diese Akzeptanz brauch er am Anfang dringendst.
Der Weg zur Anerkennung
Durch die Wandlung vom Verkäufer zum Vorgesetzten in kleinen, aber konsequenten Schritten, wird der neue Verkaufsleiter mit der Zeit von seinen ehemaligen Verkäufer-kollegen und heutigen Mitarbeitern auch schließlich als Chef akzeptiert. Auf diesem Weg ist es für ihn vorteilhaft, von Anfang an bestimmte eindeutige Signale zu setzen (Duftmarken). Zum Beispiel dann, wenn Vertrauen vom Mitarbeiter verletzt wird, Anweisungen ignoriert, wichtige Richtlinien oder Termine nicht eingehalten werden.
Hier zeigt der Ex-Kollege ganz konsequent und für alle anderen Mitarbeiter wahrnehmbar, dass er auf die Einhal-tung von diesen Regeln besteht und bestimmte Grenzen in der Zusammenarbeit mit ihm nicht überschritten werden dürfen. Dies teilt er dem betreffenden Verkäufer, der sich nicht daran hält, in einem 4-Augen-Gespräch unverzüglich mit. Im Ton moderat und in der Sache hart.
In den ersten Monaten sollte der neue Vorgesetzte zunächst darauf verzichten, bestimmte Verhaltensweisen, die zwar richtig sind, aber von ihm selbst als ehemaliger Verkäufer auch nicht immer ernst genommen wurden, mit Nachdruck einzufordern. Das können geforderte, aber lästige, administrative Vorgänge sein, die für den Verkaufsprozess nicht unbedingt die A-Priorität haben. Das klappt nicht. Er sollte sich statt dessen auf die Dinge konzentrieren, bei denen es keinen Widerspruch zu seinem ehemaligen Verhalten als Verkäufer gibt.
Tipps für die Umsetzung
Führen Sie mit jedem Verkäufer zu Beginn Ihrer neuen Tätigkeit ein ausführliches Einzelgespräch.
Erläutern Sie Ihrem Mitarbeiter genau und verständlich, wie Sie sich Ihre neue Vorgesetztenfunktion vorstellen und welche Ziele Sie verfolgen.
Machen Sie ihm deutlich, nach welchen Regeln, Strategien und Wertvorstellungen Sie gerne arbeiten möchten.
Sagen Sie ihm, was Sie von ihm als Mitarbeiter er-warten und wie sein Beitrag dazu konkret aussehen soll.
Fragen Sie ihn, ob und wie er diesen Weg mitgehen will. Holen Sie sich von ihm seine Zustimmung dafür ein.
Das ist eine Situation, in die viele neue Verkaufsleiter vor allem in kleinen und mittelständischen Unternehmen hineingeraten. Sie ist nicht frei von versteckten Sprengsätzen. Stellen Sie sich vor, der neue Verkaufsleiter wird aus einem Team rekrutiert, das schon lange Jahre zusammen arbeitet. Man kennt sich recht gut als Kollegen. Im Vertriebsaußendienst locken permanent die vielfältigsten Versuchungen, denen die labileren Mitarbeiter gerne mal öfter erliegen (Schwimmbad, Biergarten, Shoppen). Diese Versuchungen können aber auch den wackersten Vertriebsmann von der Arbeit abhalten.
Die Kollegen wissen recht genau, wer diesen Versuchungen gerne erliegt und keiner ist frei davon. Nun wird ein Mensch aus dem Team zum Verkaufsleiter gekürt, der auf-grund seiner persönlichen, fachlichen und verkäuferischen Kompetenz von der Geschäftsleitung als der richtige Kan-didat gesehen wird. Die heutigen Mitarbeiter und früheren Kollegen kennen natürlich genau die Schwächen ihres neuen Vorgesetzten und wissen um die Freiräume, die er sich früher als Verkäufer gerne gegönnt hat.
Er kann jetzt nicht auf einmal Dinge bei seinen Mitarbeitern monieren, die er sich früher als Verkäufer gegönnt hat (Frisör, Einkaufsbummel, Schwimmbad), denn dann macht er sich unglaubwürdig. Auf der anderen Seite darf er auch keine Nachlässigkeiten tolerieren und muss auf Disziplin achten. Auf diesem schwierigen und rutschigen Terrain ist seine Kommunikationsfähigkeit, sein taktisches Geschick und sein Einfühlungsvermögen stärker gefordert, als all sein fachliches und verkäuferisches Können.
Vertrautheit als Hindernis
Eine weitere Gefahr ist in dieser Konstellation, dass sich seine Mitarbeiter mehr Freiheiten ihm gegenüber heraus-nehmen werden (weil sie ihn ja als Ex-Kollegen kennen), als bei einem Manager, der in dieser Funktion neu in das Unternehmen gekommen ist. Es ist vor allem in den ersten Jahren der neuen Aufgabe ein Balanceakt, Führungsfunkti-onen auszuüben, auch mal unbequeme Botschaften zu sen-den und dabei immer noch als ehemaliger Kollege betrachtet zu werden. Auch für die Mitarbeiter ist es sehr gewöhnungsbedürf-tig, wenn plötzlich der ehemalige Kollege Anweisungen gibt oder harte Entscheidungen trifft.
Der neue Vorgesetzte ist dazu noch meist mit allen Mitarbeitern per Du. Das kann er nach seiner Beförderung nicht mehr zurücknehmen. In seiner neuen Rolle als Verkaufsleiter muss er nun auf der Basis des Du und des kollegialen Umgangstones aus der Vergangenheit, ganz allmählich in kleinen Schritten seine Vorgesetztenfunktion ausfüllen.
Ändert er zu abrupt seinen Kommunikationsstil und sein Verhalten im Team, wird er Widerstand produzieren und Akzeptanz verlieren.
Gerade diese Akzeptanz brauch er am Anfang dringendst.
Der Weg zur Anerkennung
Durch die Wandlung vom Verkäufer zum Vorgesetzten in kleinen, aber konsequenten Schritten, wird der neue Verkaufsleiter mit der Zeit von seinen ehemaligen Verkäufer-kollegen und heutigen Mitarbeitern auch schließlich als Chef akzeptiert. Auf diesem Weg ist es für ihn vorteilhaft, von Anfang an bestimmte eindeutige Signale zu setzen (Duftmarken). Zum Beispiel dann, wenn Vertrauen vom Mitarbeiter verletzt wird, Anweisungen ignoriert, wichtige Richtlinien oder Termine nicht eingehalten werden.
Hier zeigt der Ex-Kollege ganz konsequent und für alle anderen Mitarbeiter wahrnehmbar, dass er auf die Einhal-tung von diesen Regeln besteht und bestimmte Grenzen in der Zusammenarbeit mit ihm nicht überschritten werden dürfen. Dies teilt er dem betreffenden Verkäufer, der sich nicht daran hält, in einem 4-Augen-Gespräch unverzüglich mit. Im Ton moderat und in der Sache hart.
In den ersten Monaten sollte der neue Vorgesetzte zunächst darauf verzichten, bestimmte Verhaltensweisen, die zwar richtig sind, aber von ihm selbst als ehemaliger Verkäufer auch nicht immer ernst genommen wurden, mit Nachdruck einzufordern. Das können geforderte, aber lästige, administrative Vorgänge sein, die für den Verkaufsprozess nicht unbedingt die A-Priorität haben. Das klappt nicht. Er sollte sich statt dessen auf die Dinge konzentrieren, bei denen es keinen Widerspruch zu seinem ehemaligen Verhalten als Verkäufer gibt.
Tipps für die Umsetzung
Führen Sie mit jedem Verkäufer zu Beginn Ihrer neuen Tätigkeit ein ausführliches Einzelgespräch.
Erläutern Sie Ihrem Mitarbeiter genau und verständlich, wie Sie sich Ihre neue Vorgesetztenfunktion vorstellen und welche Ziele Sie verfolgen.
Machen Sie ihm deutlich, nach welchen Regeln, Strategien und Wertvorstellungen Sie gerne arbeiten möchten.
Sagen Sie ihm, was Sie von ihm als Mitarbeiter er-warten und wie sein Beitrag dazu konkret aussehen soll.
Fragen Sie ihn, ob und wie er diesen Weg mitgehen will. Holen Sie sich von ihm seine Zustimmung dafür ein.