Spitzenleistung: Input oder Output?
Wenn ich mich mit Sportfreunden unterhalte, wie häufig kommt das Thema Training auf den Tisch? Häufig, sehr häufig! Und tatsächlich ist die Trainingsplanung und -steuerung, sowie die eigentliche Durchführung ein äußerst entscheidender Faktor auf dem Weg Richtung Wettkampf. Ohne entsprechendes Training keine guten Rennergebnisse. Soweit, so gut. Nur: Wenn man bei vielen Athleten zuhört, könnte man meinen, dass es fast ausschließlich um das Training und nur nebenbei um Wettkämpfe, Ziele und Ergebnisse geht. Prinzipiell ist – selbst unter wettkampforientierten, ambitionierten Amateuren nichts dagegen einzuwenden, wenn man vor allem aus dem reinen Spaß an der Freude trainiert. Nur frage ich mich dann manchmal: Warum diesen enormen Aufwand betreiben und beträchtliche Opfer bringen? Für was genau? Okay, die wenigsten Menschen legen an alle ihre Entscheidungen ökonomische Maßstäbe an. Offenbar scheinen selbst einfachste Konzepte wie die Relation von Kosten und Nutzen bzw. Aufwand und Ertrag in den meisten Gehirnen einfach nicht vorzukommen.
Fast forward ins Business-Geschehen. Auch hier das gleiche Bild: Manager, die sich vor allem darüber unterhalten, wie viele Stunden sie diese Woche wieder für die Firma geopfert haben oder wie viele Geschäftsreisen sie diesen Monat wieder heruntergerissen haben. “70-Stunden-Wochen sind bei mir völlig normal geworden”, prahlt der eine. “Ich habe in den vergangenen zwei Wochen drei Kontinente und Zeitzonen abgerissen – der Jetlag bringt mich um”, kontert der andere.
Wenn wir kurz nachdenken, kennt jeder von uns mannigfaltige Beispiele von Konversationen, in denen mit der reinen Quantität der Arbeit aufgetrumpft wird. Und tatsächlich wird vermutlich in den meisten Jobs auch nach Quantität bezahlt. “Du warst brav deine 37,5 Stunden pro Woche körperlich anwesend – dafür gibt’s jetzt auch wie versprochen deine Lohntüte.” Ganze Industrien (von Beamten ganz zu schweigen) denken und handeln ständig in input-orientierten Größen. Aber wie interessant ist denn der Input, bitteschön? Als echter Unternehmer interessiert mich das doch fast überhaupt nicht. Da zählt – neben hübschem Beiwerk wie “gefühlte Sicherheit” oder “Job-Zufriedenheit” doch vor allem eines: Wie schaffen wir es, (1) das Überleben der Firma und der Jobs zu sichern und (2) dabei wenn möglich einen Gewinn einzufahren? Das setzt voraus, dass wir wissen, wer unsere Kunden sind, was diese wollen und diese Bedürfnisse dann so gut es uns möglich ist zu befriedigen. Ich würde mal behaupten: Ohne kontinuierliche Befriedigung von Kundenbedürfnissen gibt es kein langfristiges Überleben.
Der Sport ist wieder einmal ein so gutes und verständliches Beispiel. Wen interessiert, wie viel der Torwart des FC Bayern München trainiert hat, wenn er 4 Gegentore rein lässt? Wen interessiert, wie viel die deutschen Schwimmer trainiert haben, wenn die Amerikaner und Australier wieder einmal alle Medaillen wegschnappen. Wen interessiert, wie viel die deutschen Elite-Läufer im Hochland von Kenia trainiert haben, wenn sie einmal mehr meilenweit hinterherlaufen? Antwort: Kein Schwein! Es zählt nur der Output, nur die Ergebnisse! Und genau das ist es, worauf sich ein guter Fußballtrainer konzentriert: Wenn er das nicht tut, ist er relativ schnell seinen Job los – dann nämlich, wenn seine Mannschaft ein halbes Dutzend Spiele am Stück verloren hat. Und warum sehen wir das Thema im Geschäftsleben – auch und gerade bei Führungskräften – so unterbelichtet? Es interessiert mich nicht die Bohne, wie meine Mitarbeiter das Unmögliche, das sehr ambitionierte Ziel, erreicht haben. Sie haben es erreicht und das ist, was zählt! Dafür honoriere ich sie – doch nicht für Anwesenheit!
Ich kann mich des Eindrucks nicht erwehren, dass es in vielen Unternehmen viel mehr um individuelle Eitelkeiten des Managements geht als um Resultate. Da ist das Schaulaufen vor Investoren und Aktionären, die Wahl zum “Manager des Jahres”. Da sind sinnlose Fusionen, die vor allem das “größer ist besser” im Blick haben. Da sind wohlklingende Imagekampagnen wichtiger, als das Produkt und das Kundenerlebnis zu verbessern. Da sitzen die Herren (und zukünftig mehr und mehr Damen) in schlecht vorbereiteten Strategiemeetings, weil es gemütliche Bürostühle, Kaffee und Plätzchen gibt – was war nochmal das Ziel dieses Meetings? Peter Drucker soll einmal gesagt haben: “What gets measured gets done.” Vielleicht ist das der Grund, warum so viele um messbare, klar definierte Ziele so einen weiten Bogen machen?
Fast forward ins Business-Geschehen. Auch hier das gleiche Bild: Manager, die sich vor allem darüber unterhalten, wie viele Stunden sie diese Woche wieder für die Firma geopfert haben oder wie viele Geschäftsreisen sie diesen Monat wieder heruntergerissen haben. “70-Stunden-Wochen sind bei mir völlig normal geworden”, prahlt der eine. “Ich habe in den vergangenen zwei Wochen drei Kontinente und Zeitzonen abgerissen – der Jetlag bringt mich um”, kontert der andere.
Wenn wir kurz nachdenken, kennt jeder von uns mannigfaltige Beispiele von Konversationen, in denen mit der reinen Quantität der Arbeit aufgetrumpft wird. Und tatsächlich wird vermutlich in den meisten Jobs auch nach Quantität bezahlt. “Du warst brav deine 37,5 Stunden pro Woche körperlich anwesend – dafür gibt’s jetzt auch wie versprochen deine Lohntüte.” Ganze Industrien (von Beamten ganz zu schweigen) denken und handeln ständig in input-orientierten Größen. Aber wie interessant ist denn der Input, bitteschön? Als echter Unternehmer interessiert mich das doch fast überhaupt nicht. Da zählt – neben hübschem Beiwerk wie “gefühlte Sicherheit” oder “Job-Zufriedenheit” doch vor allem eines: Wie schaffen wir es, (1) das Überleben der Firma und der Jobs zu sichern und (2) dabei wenn möglich einen Gewinn einzufahren? Das setzt voraus, dass wir wissen, wer unsere Kunden sind, was diese wollen und diese Bedürfnisse dann so gut es uns möglich ist zu befriedigen. Ich würde mal behaupten: Ohne kontinuierliche Befriedigung von Kundenbedürfnissen gibt es kein langfristiges Überleben.
Der Sport ist wieder einmal ein so gutes und verständliches Beispiel. Wen interessiert, wie viel der Torwart des FC Bayern München trainiert hat, wenn er 4 Gegentore rein lässt? Wen interessiert, wie viel die deutschen Schwimmer trainiert haben, wenn die Amerikaner und Australier wieder einmal alle Medaillen wegschnappen. Wen interessiert, wie viel die deutschen Elite-Läufer im Hochland von Kenia trainiert haben, wenn sie einmal mehr meilenweit hinterherlaufen? Antwort: Kein Schwein! Es zählt nur der Output, nur die Ergebnisse! Und genau das ist es, worauf sich ein guter Fußballtrainer konzentriert: Wenn er das nicht tut, ist er relativ schnell seinen Job los – dann nämlich, wenn seine Mannschaft ein halbes Dutzend Spiele am Stück verloren hat. Und warum sehen wir das Thema im Geschäftsleben – auch und gerade bei Führungskräften – so unterbelichtet? Es interessiert mich nicht die Bohne, wie meine Mitarbeiter das Unmögliche, das sehr ambitionierte Ziel, erreicht haben. Sie haben es erreicht und das ist, was zählt! Dafür honoriere ich sie – doch nicht für Anwesenheit!
Ich kann mich des Eindrucks nicht erwehren, dass es in vielen Unternehmen viel mehr um individuelle Eitelkeiten des Managements geht als um Resultate. Da ist das Schaulaufen vor Investoren und Aktionären, die Wahl zum “Manager des Jahres”. Da sind sinnlose Fusionen, die vor allem das “größer ist besser” im Blick haben. Da sind wohlklingende Imagekampagnen wichtiger, als das Produkt und das Kundenerlebnis zu verbessern. Da sitzen die Herren (und zukünftig mehr und mehr Damen) in schlecht vorbereiteten Strategiemeetings, weil es gemütliche Bürostühle, Kaffee und Plätzchen gibt – was war nochmal das Ziel dieses Meetings? Peter Drucker soll einmal gesagt haben: “What gets measured gets done.” Vielleicht ist das der Grund, warum so viele um messbare, klar definierte Ziele so einen weiten Bogen machen?