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Das Orbit-Modell: Purpose und Kunde im Zentrum

Marktorientierung und Kundenzentrierung gelingen nur dann tatsächlich, wenn auf dezentrale Führung und crossfunktionale Strukturen umgestellt wird.
Anne M. Schüller | 26.09.2019
© Anne M. Schüller
 
Auf alte Weise kommt man in neuen Zeiten nicht weit. Neue Organisationsformen sind deshalb ein Muss. Hierzu wurde das Orbit-Modell entwickelt. Es propagiert den Übergang von einer aus der Zeit gefallenen pyramidalen zu einer zirkulären, sich ständig weiterentwickelnden dynamischen Organisation. „So sieht das Unternehmensmodell der Zukunft aus“, sagt dazu das Wirtschaftsmagazin Capital.

Klar haben die meisten Unternehmen inzwischen damit begonnen, moderne Führungstools einzuführen. Doch selbst da, wo sich Pilotteams neuartig ausrichten und selbstorganisiert arbeiten dürfen, verpufft deren Transformationsenergie, sobald sie auf ein verkrustetes Grundgerüst treffen. Es reicht einfach hinten und vorne nicht mehr, nur ein paar Spielwiesen freizugeben, um etwas agiler zu werden.

Die neuen Methoden sind alle da. Doch bei hierarchiegeprägten, silobasierten „Betriebssystemen“ bringen sie wenig. Mit Flickschusterei kuriert man höchstens Symptome. Besser, man geht an die Wurzel des Übels und kümmert sich um die Gesamtkonstitution. Gegen die quirligen Netzwerkorganismen der jungen Unternehmen haben klassische Topdown-Formationen nicht den Hauch einer Chance.

Was Kundenzentrierung wirklich bedeutet



Der Kunde ist der wichtigste Mensch im Unternehmen. Er kreist um den Corporate Purpose, den Daseinszweck eines Unternehmens. Im Orbit-Modell steht beides im Zentrum aller Aktivitäten. Jeder im Unternehmen muss sich um das Wohlwollen des Kunden kümmern. Diese Aufgabe lässt sich nicht an Sales & Marketing wegdelegieren. Denn jede kundenrelevante Unannehmlichkeit ist ein Einfallstor für Disruptoren.

Doch klassische Unternehmen haben den Kunden nicht mal im Organigramm. Ihre Manager kümmern sich vor allem um die Konkurrenz, ihre Quartalsziele und die Kosten. Die Elite der Jungunternehmer hingegen hat längst verstanden, dass sich alles, wirklich alles um die Gunst der Kunden dreht. Dort werden sämtliche Produkte, Prozesse und Technologien strikt um die Kundenbedürfnisse herum orchestriert.

Derweil verharren klassische Organisationen in der Abteilungsdenke. Dort werden Aufgaben entlang von internen Berichtslinien organisiert. Die Hauptaktionsrichtung verläuft dabei vertikal, also topdown und wieder zurück. Eine typische Customer Journey hingegen verläuft immer quer durch die Unternehmenslandschaft. Und wenn sich draußen alles vernetzt, dann muss das auch drinnen in den Unternehmen passieren.

Im Kern ist also das Wettrennen zwischen herkömmlichen Unternehmen und den neuen Top-Playern der Wirtschaft keins um das bessere Produkt, sondern eins um das bessere Organisationsmodell. Passende organisationale Strukturen machen bahnbrechend neue Geschäftsideen ja überhaupt erst möglich. Zu diesem Zweck wurde das Orbit-Modell entwickelt.

Die neun Aktionsfelder des Orbit-Modells



Das Orbit-Modell ist eine Organisationsinnovation. Es ermöglicht den schnellen Wandel zu einer Organisationsstruktur und -kultur, die sich adaptiv und antizipativ auf die Erfordernisse der neuen Zeit einstellen kann. Das neue daran zeigt sich wie folgt:

Der Purpose: Im Zentrum der Organisation steht ein kraftvoller Purpose - der Daseinssinn eines Unternehmens. Er ist ökonomisch, ökologisch und sozial von Bedeutung und zugleich attraktiv für die Kunden und alle Mitarbeiter. Wie der Kern einer Frucht sichert dieser Purpose das Überleben am Markt.

Die Stellung der Kunden: Die vielbeschworene Kundenzentrierung wird in diesem Modell sofort sichtbar. Die Kunden scharen sich um den Purpose, weil dieser für sie anziehend und unterstützenswert ist. Alle Mitarbeitenden kreisen um die Kunden – auf Augenhöhe und in dynamischer Interaktion.

Die Stellung der Mitarbeiter: Sie stehen nicht länger unten in einer Topdown-Hierarchie, sondern agieren gleichrangig im Kreis mit den Führungskräften und Partnern des Unternehmens auf das Kundenwohl hin. Operative Entscheidungen treffen die Mitarbeiter dezentral, crossfunktional und zumeist selbstorganisiert.

Die Stellung der Führungskräfte: Die Führungskräfte sind nicht von den Kunden separiert. So wird Kundenähe in Orbit-Organisationen nicht nur sichtbar gemacht, sondern auch tatsächlich gelebt. Die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern und Partnern des Unternehmens funktioniert gleichberechtigt und Hand in Hand.

Die Bedeutung der Partner: Längst bringen die Schwächen, die sich bei herkömmlichen Organisationen in Bezug auf den transformativen Wandel zeigen, immer mehr Unternehmen dazu, an Innovationszentren anzudocken, eigene Innovation Labs aufzubauen, digitale Einheiten auszugründen und/oder mit passenden Startups zu kooperieren. Solche strategischen Alliierten sind die neuen Innovationshelfer und Wachstumstreiber.

Die Brückenbauer: Wenn sich in der Außenwelt alles vernetzt, muss das auch drinnen im Unternehmen passieren. Hierzu werden Brückenbauer gebraucht, die interdisziplinäre Verbindungen schaffen und das „Sowohl-als-auch“ moderieren. Sie schließen die Kluft zwischen drinnen und draußen, zwischen oben und unten, zwischen Mensch und Denkmaschine. Zudem werden externe Fürsprecher und Influencer benötigt, die dafür sorgen, dass neue Kunden kommen und kaufen.

Die Stellung der Geschäftsleitung: Die Geschäftsleitung symbolisiert nicht länger die Spitze, sondern das Fundament einer Firma und sorgt für die notwendige Stabilität. Sie ist verantwortlich für die Transformationsstrategie und setzt sich vehement für sie ein. Zudem agiert sie als Bindeglied mit der Öffentlichkeit. Und sie ist Brückenbauer in Richtung Zukunft.

Die eingebaute Dynamik: Kreise sind ein typisches Merkmal sich dezentralisierender Organisationen. Doch auch Kreise brauchen Dynamik, indem sie sich miteinander verbinden. So entsteht ein System, in dem Aspekte der Erneuerung von jedem an jeder Stelle jederzeit initiiert werden können. In einem dynamischen System erneuert sich eine Organisation aus sich heraus permanent selbst.

Wie die Umsetzung gut gelingt



In einem dynamischen System erneuert sich eine Organisation aus sich heraus permanent selbst. So muss es in Zukunft auch sein. Wandlungsfähigkeit wird zur Daueraufgabe. Nichts ist mehr auf ewig in Stein gemeißelt. In Transformationszeiten ist der Experimentiermodus ständig auf „on“. Denn der Fortschritt ist nicht zu stoppen. Und sein Tempo ist hoch.

Die wichtigsten Qualitäten einer Organisation und ihrer Mitarbeiter sind demnach diese:

• digitale Expertise,
• emotionale Intelligenz,
• Beschleunigungskraft und
• Adaptionskompetenz.

In „Die Orbit-Organisation - In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft“ steht ganz genau, wie die Umsetzung gelingt. Praxisorientiert zeigt es die positiven Effekte, die das Modell auf sämtliche Unternehmensbereiche hat. Es ist eine umfassende Handlungsanleitung, mit deren Hilfe die nötigen Veränderungsmaßnahmen zügig zu schaffen sind. Zur Vertiefung dient die Ausbildung zum zertifizierten Orbit-Organisationsentwickler.