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Leitende Sachbearbeiter oder sachkundige Leiter?

Viele Führungskräfte sind dies geworden, weil sie ein besonders hohes Fachwissen auf einem bestimmten Gebiet haben oder besonders gute Verkäufer waren.
Wolfgang Ronzal | 17.07.2007
Diese Fähigkeiten nützen für die Führungsaufgabe
nicht viel. Auch wenn man noch härter und mehr arbeitet, die Kapazität wird beschränkt bleiben. Solche Führungskräfte sind dann „Leitende Sachbearbeiter“, aber keine Leader.

Natürlich brauchen Führungskräfte auch ein entsprechendes Sach- und Fachwissen, aber sie müssen nicht Chefspezialist oder oberster Verkäufer sein. Sie sollten vielmehr „Sachkundige Leiter“ sein. Den größten Anteil an der Arbeitszeit einer Führungskraft macht die Kommunikation mit anderen Menschen, vor allem den Mitarbeitern aus. Darauf wird oft durch Termin- und Arbeitsdruck vergessen. Ein Großteil der Fehler am Arbeitsplatz ist jedoch auf mangelnde Kommunikation zurück zu führen.

In einem Unternehmen gibt es eine Reihe von Dingen, die sich der Organisierbarkeit schlechthin entziehen und die vielmehr durch die Kommunikation der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern entstehen müssen, wie Loyalität, Identifikation, Vertrauen, Motivation und Engagement.

Hier nun einige Tipps, wie erfolgreiche Führungskräfte kommunizieren:

1.Die ersten Termine, die Sie ein halbes Jahr im voraus im Termin-
kalender eintragen sollten, sind jene mit den Mitarbeitern. Wenn dies
nicht geschieht ist der Terminkalender eines schnell gefüllt und die
Gespräche und Besprechungen mit den Mitarbeitern werden dann
Irgendwie eingeschoben. Damit wird die Wertigkeit und Wichtigkeit der
Arbeit mit den Mitarbeitern herabgesetzt.

2.The morning way: Viele Führungskräfte gehen am Arbeitsbeginn
schnell zum eigenen Arbeitsplatz und vertiefen sich in die eigene
Arbeit. Nehmen Sie sich öfter morgens Zeit und machen Sie einen
Rundgang von Mitarbeiter zu Mitarbeiter. Mit jedem Mitarbeiter werden
ein paar Worte privat gesprochen und sodann über die Aufgaben des
Tages. Sie wissen damit immer, woran Ihre Mitarbeiter arbeiten
und wie sie diese Arbeit erledigen. Sie können bei Bedarf eingreifen
und steuern, bestätigen und loben, und ersparen sich damit viele
Besprechungen und Kontrollen im nachhinein.


3.Die frühe Montagsrunde: Durch ein kurzes Treffen mit allen Mitar-
beitern werden die Gedanken aller Teammitglieder vom privaten
Wochenende zur geschäftlichen Arbeitswoche gedreht. Sie schaffen
damit eine schnelle Fokussierung Ihrer Mitarbeiter auf die
Arbeitsziele.
Orientieren Sie sich dabei an den Einstimmungsritualen erfolgreicher
Sportteams, die sich damit für das bevorstehende Spiel motivieren.

4.Machen Sie gelegentlich „Stehungen“ statt Sitzungen. Die tyspischen
Sitzungen haben eine Reihe von Nachteilen. Sie dauern zu lange,
werden zur Routine und sind vom Ergebnis unbefriedigend. Eine
Stehung ist vor allem dann geeignet, wenn es wenige Besprechungs-
punkte gibt, der Teilnehmerkreis überschaubar ist, und man schnell
zum Punkt kommen will.

5.Bereiten Sie sich sorgfältig auf ihre Mitarbeiterbesprechungen vor.
Es ist erstaunlich, wie unvorbereitet viele Führungskräfte in ihre
Besprechungen gehen. Morgen ist unsere Besprechung, was haben
wir für Themen? Überlegen Sie den gesamten Zeitraum zwischen den
einzelnen Besprechungsterminen, welchen Themen wichtig sind und
wie Sie diese gestalten werden. Diese Termine besonders wichtig für
die Umsetzung von Aktivitäten und Zielen sind. Führungskräfte, die
ihre Mitarbeiter ernst nehmen, kommen auch pünktlich zu diesen
Terminen, was übrigens in der Realität viele Führungskräfte nicht tun.

6.Überraschen Sie Ihre Mitarbeiter. Wenn die Gespräche und
Besprechungen zur Routine werden, dann schweifen die Gedanken der
Mitarbeiter bald ab. Durch unerwartete Handlungen schaffen Sie es,
Ihre Mitarbeiter neugierig zu machen, die Besprechung spannend zu
gestalten und damit die Aufmerksamkeit schnell zum Kernthema zu
bringen. Sie sollten berechenbar im Verhalten, aber unberechenbar in
den Ideen sein.

7.Heimspiel oder Auswärtsspiel?
Im Sport ist es meistens so, dass eine Mannschaft im Auswärtsspiel
anfangs vorsichtiger agiert, eher verteidigt und absichert, Risiko
vermeidet und vorerst mal abwartend spielt. Im Heimspiel trauen sich
die Spieler mehr zu, in der gewohnten Umgebung fühlen sie sich
sicher. In der Mitarbeiterführung ist dies nicht anders. Wenn
Führungskräfte ihre Mitarbeiter zu sich kommen lassen, ist dies
ein „Auswärtsspiel“ für diese. Sie werden sich vorsichtiger und
abwartend verhalten. Wenn Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern an
deren Arbeitsplatz gehen und dort mit ihnen kommunizieren, dann
werden sie offener sein und ihre Scheu und Distanz schneller
ablegen. Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern daher ein ausgewogenes
Verhältnis von „Heimspielen und Auswärtsspielen“.

8.Führungskräfte vermitteln durch ihre Sprache entsprechende Werte.
Sie sind sich bewusst, dass oft ihre Wortwahl eine positive oder
negative Reaktionskette bei den Mitarbeitern auslöst. Achten Sie
daher darauf, was und wie Sie kommunizieren. Das Wort „Front“ für
die Arbeit mit und beim Kunden bewirkt beispielsweise keine
positiven Emotionen, weder beim Außendienst noch beim
Innendienst. Und trotzdem wird dieses Wort von Führungskräften oft,
meistens unbewusst verwendet.

9.Stellen Sie die richtigen Fragen. Oft wird durch eine falsche Frage ein
entsprechendes Verhalten vorgegeben. So wird zum Beispiel durch
eine WARUM-Frage (Warum ist das passiert?) eine Verteidigungs- und
Rechtfertigungsantwort des Mitarbeiters direkt provoziert. Überlegen
Sie daher im vorhinein genau, welche Fragen sie stellen. Vermeiden
Sie Warum-Fragen und stellen Sie alle anderen offenen W-Fragen
(Wie können Sie.... Wann beginnen Sie...)

Obwohl Führungskräfte viele Tage im Jahr mit ihren Mitarbeitern eng zusammen arbeiten, wissen sie wenig über deren persönlichen und privaten Dinge. Ein Arbeitsplatz, an dem persönliche Belange aber niemanden interessieren, macht allerdings den Mitarbeitern keine Freude. Man geht zur Arbeit, erfüllt seine Pflicht und damit war es. Engagement, Freude und positive Emotionen werden nicht geweckt. Menschen brauchen persönliche Kommunikation. Wenn Führungskräfte nicht darauf eingehen, fehlt ein Teil des Wohlbefindens, der Akzeptanz und vor allem der Wertschätzung. Erfolgreiche Führungskräfte investieren einen Großteil ihrer Arbeitszeit in die persönliche Kommunikation mit ihren Mitarbeitern. Tun Sie dies auch.


Wolfgang Ronzal, Erfolgstrainer, www.ronzal.at