Post-traumatischer Projekt-Stress und was Sie dagegen tun können
Das nächste Mal wird alles besser! Aber wie?
Das High-Profile-Projekt ist endlich beendet. Alle haben das, was sie wollten. Aber keiner scheint wirklich zufrieden! – Diese Situation ist alles andere als die Ausnahme. Wie ist das möglich? Und die wichtigere Frage: Können Sie das für das nächste Projekt bereits im Vorfeld verhindern? Schauen wir uns die Sache einmal ganz genau an.
Projekt beendet – und dann?
Die Nachwirkungen, die langjährige und oft aufwendige Prozess- und Technologie-Implementierungen mit sich bringen, werden häufig von allen Beteiligten unterschätzt. Dadurch werden die anfangs gewünschten Ziele häufig leider untergraben.
- Nach einer Gesamtlaufzeit von, sagen wir einmal, zwei Jahren und vier Monaten ist das alles verändernde Projekt endlich beendet.
- Die Projektmanager sind bereits lange vorher mit den Nerven am Ende und hatten diesen Tag herbeigesehnt. Zuletzt hatten sie oft genug kleine oder auch größere Freiheiten eingeräumt um endlich Fortschritt verkünden zu können.
- Die Mitarbeiter, die anfangs noch von Begeisterung getragen waren, haben sich lange schon vom großen Ziel abgewendet. Sie wollen endlich wieder Frieden finden.
- Die Führungsetage hat längst die anfängliche Klarheit verloren und lebt im Wesentlichen vom Glauben an den charismatischen Projektmanager und an die letzten Statusreports.
Was ist passiert? Vielleicht noch essentieller: Warum passiert es immer wieder – und worauf wird nicht geachtet? Um dies zu verstehen ist es hilfreich, sich einmal mit zwei wesentlichen Dingen auseinander zu setzten, auf die Menschen reagieren: Angst und Hoffnung.
Prinzip “Angst und Hoffnung”
Wir machen in Projekten mit, weil wir Angst um unseren Job haben oder die Hoffnung hegen, dass die Dinge nun endlich besser werden. Die Führungsetage hat in den meisten Fällen den Wunsch und die unbedingte Hoffnung, durch gesteigerte Effizienz höhere Gewinnmargen etablieren zu können. Die Kombination aus Angst und Hoffnung hat je nach Ebene (Führung, Fachbereich) unterschiedliche Formen und Auswirkungen. Dabei gibt es nicht einfach “gut” oder “schlecht”, schwarz oder weiß: Richtig genutzt, kann Angst sehr positive Auswirkungen haben und andererseits Hoffnung sich in Verzweiflung kehren. Es ist also wichtig, zu jeder Zeit ein gutes Gefühl für die Projektgrundstimmung zu bewahren. Nur so ist es möglich, im richtigen Moment gegenzusteuern.
Nach dem Projekt ist vor dem Projekt
Aber selbst wenn der Projektverlauf relativ unauffällig war und alle Beteiligten ruhig und relativ entspannt zu sein scheinen, ist eine Nachbetrachtung wichtig und hilfreich. Nachdem die größten Änderungen verstanden und in den Tagesbetrieb integriert sind, kommen nämlich oft die kleinen Fehler zum Vorschein. Ignoriert das Management diese, kann das schnell zu einem Lawineneffekt führen. Am Ende liegen alle im Schnee der Ereignisse begraben und schimpfen. Diese Fehler zu erkennen, solange sie nicht klein sind, und sie schnell zu beseitigen, heißt dagegen: Mitarbeiter gewinnen und motivieren.
Die folgenden Punkte sind daher der Nachbetrachtung und Erweiterung wert. Die Anworten auf die Fragen können im nächsten Projekt den ganzen Unterschied zwischen einem bloßen Projekt und einem erfolgreichen Projekt ausmachen.
Fragen zur Nachbetrachtung – für die nächste Vorbereitung
- Sind alle beteiligten Mitarbeiter eingangs gründlich geschult worden?
- Gibt es ein Modell für die prozessbegleitende Nachschulung – ein eher universitäres Modell, das auf die laufende Verbesserung abzielt?
- Gibt es für alle wesentlichen Bereiche wie Prozesse, Teilprozesse, die Applikationsanwendungen und alle bislang bekannten Ausnahmen (davon gibt es in der Regel viele) eine klare und umsetzbare Beschreibung?
- Ist diese Beschreibung up-to-date und online verfügbar? (Nichts wird so schnell alt wie eine Dokumentation!)
- Besteht ein klar kommuniziertes und akzeptiertes Verständnis zwischen allen Führungs- und Ausführungsebenen hinsichtlich der Erwartungshaltung und dessen was umsetzbar ist? (Ein unter Druck gesetzter Manager gibt diesen Druck oft nur nach unten weiter. Am Ende trifft es die Schwachen und führt garantiert nur zu Reibungsverlust.)
- Gibt es einen etablierten, sich wiederholenden Review-Prozess, bei dem etwaige Prozess- und Systemschwächen angeschaut und in eine Lösung überführt werden? (Schuldzuweisungen an Drittanbieter und Mitarbeiter hilft hier wenig. Es ist notwendig den richtigen Weg zu beschreiben und die Veränderung umzusetzen. Selbst wenn dies eine Neudefinition der Eingangsspezifikation bedeutet.)
Am Ende ist man immer schlauer! Das gilt erst recht bei komplexen Projekten und sollte deswegen von allen akzeptiert und von Anfang an mit eingeplant sein. Aber nichts spricht dagegen, nach einem Projekt deutlich schlauer für das nächste zu sein!
„Denn die Dinge, die wir erst lernen müssen, bevor wir sie tun, lernen wir beim Tun." – Aristoteles
Weitere Informationen zum Thema Projektplanung finden Sie im Magazin der Digital Tempus GmbH.»
Das High-Profile-Projekt ist endlich beendet. Alle haben das, was sie wollten. Aber keiner scheint wirklich zufrieden! – Diese Situation ist alles andere als die Ausnahme. Wie ist das möglich? Und die wichtigere Frage: Können Sie das für das nächste Projekt bereits im Vorfeld verhindern? Schauen wir uns die Sache einmal ganz genau an.
Projekt beendet – und dann?
Die Nachwirkungen, die langjährige und oft aufwendige Prozess- und Technologie-Implementierungen mit sich bringen, werden häufig von allen Beteiligten unterschätzt. Dadurch werden die anfangs gewünschten Ziele häufig leider untergraben.
- Nach einer Gesamtlaufzeit von, sagen wir einmal, zwei Jahren und vier Monaten ist das alles verändernde Projekt endlich beendet.
- Die Projektmanager sind bereits lange vorher mit den Nerven am Ende und hatten diesen Tag herbeigesehnt. Zuletzt hatten sie oft genug kleine oder auch größere Freiheiten eingeräumt um endlich Fortschritt verkünden zu können.
- Die Mitarbeiter, die anfangs noch von Begeisterung getragen waren, haben sich lange schon vom großen Ziel abgewendet. Sie wollen endlich wieder Frieden finden.
- Die Führungsetage hat längst die anfängliche Klarheit verloren und lebt im Wesentlichen vom Glauben an den charismatischen Projektmanager und an die letzten Statusreports.
Was ist passiert? Vielleicht noch essentieller: Warum passiert es immer wieder – und worauf wird nicht geachtet? Um dies zu verstehen ist es hilfreich, sich einmal mit zwei wesentlichen Dingen auseinander zu setzten, auf die Menschen reagieren: Angst und Hoffnung.
Prinzip “Angst und Hoffnung”
Wir machen in Projekten mit, weil wir Angst um unseren Job haben oder die Hoffnung hegen, dass die Dinge nun endlich besser werden. Die Führungsetage hat in den meisten Fällen den Wunsch und die unbedingte Hoffnung, durch gesteigerte Effizienz höhere Gewinnmargen etablieren zu können. Die Kombination aus Angst und Hoffnung hat je nach Ebene (Führung, Fachbereich) unterschiedliche Formen und Auswirkungen. Dabei gibt es nicht einfach “gut” oder “schlecht”, schwarz oder weiß: Richtig genutzt, kann Angst sehr positive Auswirkungen haben und andererseits Hoffnung sich in Verzweiflung kehren. Es ist also wichtig, zu jeder Zeit ein gutes Gefühl für die Projektgrundstimmung zu bewahren. Nur so ist es möglich, im richtigen Moment gegenzusteuern.
Nach dem Projekt ist vor dem Projekt
Aber selbst wenn der Projektverlauf relativ unauffällig war und alle Beteiligten ruhig und relativ entspannt zu sein scheinen, ist eine Nachbetrachtung wichtig und hilfreich. Nachdem die größten Änderungen verstanden und in den Tagesbetrieb integriert sind, kommen nämlich oft die kleinen Fehler zum Vorschein. Ignoriert das Management diese, kann das schnell zu einem Lawineneffekt führen. Am Ende liegen alle im Schnee der Ereignisse begraben und schimpfen. Diese Fehler zu erkennen, solange sie nicht klein sind, und sie schnell zu beseitigen, heißt dagegen: Mitarbeiter gewinnen und motivieren.
Die folgenden Punkte sind daher der Nachbetrachtung und Erweiterung wert. Die Anworten auf die Fragen können im nächsten Projekt den ganzen Unterschied zwischen einem bloßen Projekt und einem erfolgreichen Projekt ausmachen.
Fragen zur Nachbetrachtung – für die nächste Vorbereitung
- Sind alle beteiligten Mitarbeiter eingangs gründlich geschult worden?
- Gibt es ein Modell für die prozessbegleitende Nachschulung – ein eher universitäres Modell, das auf die laufende Verbesserung abzielt?
- Gibt es für alle wesentlichen Bereiche wie Prozesse, Teilprozesse, die Applikationsanwendungen und alle bislang bekannten Ausnahmen (davon gibt es in der Regel viele) eine klare und umsetzbare Beschreibung?
- Ist diese Beschreibung up-to-date und online verfügbar? (Nichts wird so schnell alt wie eine Dokumentation!)
- Besteht ein klar kommuniziertes und akzeptiertes Verständnis zwischen allen Führungs- und Ausführungsebenen hinsichtlich der Erwartungshaltung und dessen was umsetzbar ist? (Ein unter Druck gesetzter Manager gibt diesen Druck oft nur nach unten weiter. Am Ende trifft es die Schwachen und führt garantiert nur zu Reibungsverlust.)
- Gibt es einen etablierten, sich wiederholenden Review-Prozess, bei dem etwaige Prozess- und Systemschwächen angeschaut und in eine Lösung überführt werden? (Schuldzuweisungen an Drittanbieter und Mitarbeiter hilft hier wenig. Es ist notwendig den richtigen Weg zu beschreiben und die Veränderung umzusetzen. Selbst wenn dies eine Neudefinition der Eingangsspezifikation bedeutet.)
Am Ende ist man immer schlauer! Das gilt erst recht bei komplexen Projekten und sollte deswegen von allen akzeptiert und von Anfang an mit eingeplant sein. Aber nichts spricht dagegen, nach einem Projekt deutlich schlauer für das nächste zu sein!
„Denn die Dinge, die wir erst lernen müssen, bevor wir sie tun, lernen wir beim Tun." – Aristoteles
Weitere Informationen zum Thema Projektplanung finden Sie im Magazin der Digital Tempus GmbH.»