Die Führungskraft als Vorbild – und welche Rolle Spiegelneuronen dabei spielen
Ob draußen oder drinnen im Unternehmen: Führungskräfte stehen unter ständiger Beobachtung. Deshalb gilt es, sich nach jeder Performance zu fragen: Wie war ich? Denn das Verhalten der Oberen vervielfältigt sich insbesondere durch ihr Tun. Vormachen funktioniert besser als vorschreiben. Bezeichnenderweise heißt es ja auch Vorbild und nicht Vorwort.
Wie oben so unten, wie innen so außen
Wie ein Dominoeffekt breitet sich die Stimmung im Unternehmen von oben nach unten aus. Mitarbeiter sind abhängig von der guten oder schlechten Laune ihres Vorgesetzten. Aus diesem Grunde wird jeden Morgen neu beobachtet, wie der Chef heute drauf ist. Seine Stimme, seine Gestik, seine Mimik: Alles wird interpretiert. Jedes noch so leicht dahingesagte Wort erhält Gewicht. Ist er gut gelaunt, dann wissen die Mitarbeiter: Heute ist ein guter Tag. So schlägt sich die Stimmung des Chefs unmittelbar auf die Leistung der Mitarbeiter nieder – und schwappt dann zum Kunden rüber.
Nehmen wir ein Beispiel: In einem Hotel soll ein Bankett für 120 Personen stattfinden. Die Mitarbeiter haben die Aufgabe, 15 Tische festlich einzudecken. Als sie fertig sind, kommt die Hoteldirektorin hinzu und inspiziert die Lage. An jedem Tisch findet sie etwas zu kritisieren. Mit rollenden Augen, mit strafendem Blick und bösen Worten rückt sie hier ein paar Teller zurecht, zupft dort an den Blumen und faltet Servietten neu. Das Silber glänzt nicht, wie es soll, die Gläser sind nicht gut genug poliert und Kerzen fehlen auch. „Wie oft habe ich euch schon gesagt …“, schimpft sie und: „Um alles muss ich mich selber kümmern.“ Kleinlaut schleichen die Mitarbeiter um die Tische. Schon treffen die ersten Gäste ein. Wie es denen wohl ergehen wird? Ob alles reibungslos klappt? Ob es Trinkgeld gibt? Ob die Gäste ein andermal wiederkommen? Oder das Hotel weiterempfehlen?
Die gleiche Situation, eine andere Chefin. Der Bankettsaal ist fertig, sie öffnet die Türen weit. Stolz schweift ihr Blick. „Fantastisch“, sagt sie und weiter: „Es ist wunderschön, unsere Gäste werden entzückt sein. Ihr seit wunderbar, herzlichen Glückwunsch.“ Auch sie bemerkt, dass ein paar Korrekturen nötig sind. Ruhig und unauffällig bittet sie eine Mitarbeiterin, an Tisch eins und drei nach dem Rechten zu sehen und noch ein paar Kerzen anzuzünden. „Bereitet unseren Gästen den schönsten Abend ihres Lebens“, sagt sie und wünscht allen ein gutes Gelingen. Wie es den Gästen wohl diesmal ergeht? Ob alles läuft wie am Schnürchen? Ob es reichlich Trinkgeld gibt? Ob die Gäste gerne wiederkommen? Und ob sie das Etablissement weiterempfehlen?
Führungskräfte sind ansteckend
Nur wenige Menschen sind Vormacher, die meisten sind Nachmacher. Wer selbst nicht ganz sicher ist, folgt dem, der das Gefühl vermittelt, seiner Sache ganz sicher zu sein. Und das ist zum Beispiel der Chef. Wenn nun Führungskräfte in Hinterzimmern mauscheln, heißt das für die Mitarbeiter, sie können auch mal krumme Sachen machen. Fehlende Loyalität des Arbeitgebers erzeugt automatisch fehlende Loyalität bei den Arbeitnehmern. Und im Positiven heißt es: Der Funke der Begeisterung muss überspringen.
Erst seit ein paar Jahren wissen wir, was dabei im Hirn passiert: Spiegelneuronen werden aktiv. Im Jahr 1992 entdeckte ein Forschungsteam der Universität Parma unter Giacomo Rizzolatti bei Versuchen mit Affen eher zufällig dieses Phänomen. Später wurden Spiegelneuronen in immer größerer Zahl auch bei Menschen entdeckt, sogar in unseren Schmerzzentren. So erleben wir, was andere fühlen, in einer inneren Simulation.
Wir sind so verdrahtet, dass wir mit denen mitschwingen, die um uns herum sind. Dies führt oft zu spontaner Imitation, zum Gleichschritt und zur Kopie von Duktus und Habitus. Der gesunde Menschenverstand weiß dies schon lange und spricht von gleicher Wellenlänge. Gute Laune, so heißt es, ist ansteckend – und schlechte natürlich auch. So sollten wir gut überlegen, von wem wir uns gefühlsmäßig anstecken lassen. Dies betrifft den privaten Bereich genauso wie das Arbeitsumfeld.
Vom Nutzen der Spiegelneuronen
Gut trainierte Speigelneuronen haben einen enormen Überlebenswert. Wenn andere Angst zeigen, kann es naheliegende Gründe geben, ebenfalls auf der Hut zu sein. So machen Spiegelphänomene alle erdenklichen Situationen vorhersehbar. Wir erahnen, was mit dem Anderen los ist. Das Ergebnis nennen wir emphatische Intuition. Sie schützt uns nicht immer vor Irrtümern, kommt aber der Realität oft sehr nahe. Spiegelzellen zu haben, die tatsächlich spiegeln, ist sowohl im Mitarbeiter- als auch im Kundenkontakt sehr hilfreich. Fehlendes Einfühlungsvermögen ist eine häufige Ursache für inkompetentes Führungsverhalten und schlechte Verkaufsergebnisse.
Die Gefühle anderer nachempfinden und angemessen darauf reagieren zu können, scheint auch eine Schlüsseleigenschaft beim Aufbau von Sympathie und Vertrauen zu sein. Wir empfinden ein Gespräch als gelungen, wenn unsere Gedanken in Einklang sind und im Gleichschritt tanzen. Selbst ein kontroverser Dialog wird als befriedigend erlebt, wenn er achtsam und respektvoll geführt wurde.
Wer allerdings immer nur mit sich selbst und dem beschäftigt ist, was er selbst sagen will, kann nicht auf andere eingehen und hinterlässt ein ungutes Gefühl. Für geglückte Spiegelungen hingegen werden wir von unserem eigenen Körper – und schließlich auch von unseren Mitmenschen – belohnt: Glückshormone werden ausgeschüttet und wir schreiten freudig zur Tat: Wir kaufen oder machen uns beschwingt an die Arbeit.
Spiegelneuronen erklären wohl auch das Entstehen von Gruppenzwängen innerhalb einer Unternehmenskultur, in der bald alle wie geklont auf eine mehr oder weniger ähnliche Art und Weise agieren. Vorleben und Nachmachen spielen, wie bei jedem Lernen, dabei eine wichtige Rolle. Und die Vorbildfunktion der Oberen erscheint nun in einem ganz neuen Licht. Deren Tun färbt maßgeblich auf alle im Unternehmen ab. „Es dauert keine 14 Tage“, hat schon der gute alte Wal-Mart Gründer Sam Walton gesagt, „dann behandeln die Mitarbeiter ihre Kunden genauso, wie sie selbst von ihrem Chef behandelt wurden.“
Die Autorin:
Anne M. Schüller ist Management-Consultant und gilt als führende Expertin für Loyalitätsmarketing. Über 20 Jahre hat sie in leitenden Vertriebs- und Marketingpositionen verschiedener Dienstleistungsbranchen gearbeitet und dabei mehrere Auszeichnungen erhalten. Die Diplom-Betriebswirtin und achtfache Buchautorin gehört zu den besten Wirtschafts-Speakern im deutschsprachigen Raum. Sie arbeitet als Referentin und Trainerin und lehrt an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Kontakt: www.anneschueller.de
Das Buch zum Thema, ausgezeichnet mit dem Wirtschaftsbuchpreis 2008
Anne M. Schüller
Kundennähe in der Chefetage
Wie Sie Mitarbeiter kundenfokussiert führen
Orell Füssli, Zürich 2008, 26,50 Euro / 44.00 CHF
255 Seiten, ISBN: 978-3-280-05282-2
www.kundenfokussierte-unternehmensfuehrung.com
Hier bestellen: http://www.anneschueller.de/rw_e13v/main.asp?WebID=schueller3&PageID=122
Wie oben so unten, wie innen so außen
Wie ein Dominoeffekt breitet sich die Stimmung im Unternehmen von oben nach unten aus. Mitarbeiter sind abhängig von der guten oder schlechten Laune ihres Vorgesetzten. Aus diesem Grunde wird jeden Morgen neu beobachtet, wie der Chef heute drauf ist. Seine Stimme, seine Gestik, seine Mimik: Alles wird interpretiert. Jedes noch so leicht dahingesagte Wort erhält Gewicht. Ist er gut gelaunt, dann wissen die Mitarbeiter: Heute ist ein guter Tag. So schlägt sich die Stimmung des Chefs unmittelbar auf die Leistung der Mitarbeiter nieder – und schwappt dann zum Kunden rüber.
Nehmen wir ein Beispiel: In einem Hotel soll ein Bankett für 120 Personen stattfinden. Die Mitarbeiter haben die Aufgabe, 15 Tische festlich einzudecken. Als sie fertig sind, kommt die Hoteldirektorin hinzu und inspiziert die Lage. An jedem Tisch findet sie etwas zu kritisieren. Mit rollenden Augen, mit strafendem Blick und bösen Worten rückt sie hier ein paar Teller zurecht, zupft dort an den Blumen und faltet Servietten neu. Das Silber glänzt nicht, wie es soll, die Gläser sind nicht gut genug poliert und Kerzen fehlen auch. „Wie oft habe ich euch schon gesagt …“, schimpft sie und: „Um alles muss ich mich selber kümmern.“ Kleinlaut schleichen die Mitarbeiter um die Tische. Schon treffen die ersten Gäste ein. Wie es denen wohl ergehen wird? Ob alles reibungslos klappt? Ob es Trinkgeld gibt? Ob die Gäste ein andermal wiederkommen? Oder das Hotel weiterempfehlen?
Die gleiche Situation, eine andere Chefin. Der Bankettsaal ist fertig, sie öffnet die Türen weit. Stolz schweift ihr Blick. „Fantastisch“, sagt sie und weiter: „Es ist wunderschön, unsere Gäste werden entzückt sein. Ihr seit wunderbar, herzlichen Glückwunsch.“ Auch sie bemerkt, dass ein paar Korrekturen nötig sind. Ruhig und unauffällig bittet sie eine Mitarbeiterin, an Tisch eins und drei nach dem Rechten zu sehen und noch ein paar Kerzen anzuzünden. „Bereitet unseren Gästen den schönsten Abend ihres Lebens“, sagt sie und wünscht allen ein gutes Gelingen. Wie es den Gästen wohl diesmal ergeht? Ob alles läuft wie am Schnürchen? Ob es reichlich Trinkgeld gibt? Ob die Gäste gerne wiederkommen? Und ob sie das Etablissement weiterempfehlen?
Führungskräfte sind ansteckend
Nur wenige Menschen sind Vormacher, die meisten sind Nachmacher. Wer selbst nicht ganz sicher ist, folgt dem, der das Gefühl vermittelt, seiner Sache ganz sicher zu sein. Und das ist zum Beispiel der Chef. Wenn nun Führungskräfte in Hinterzimmern mauscheln, heißt das für die Mitarbeiter, sie können auch mal krumme Sachen machen. Fehlende Loyalität des Arbeitgebers erzeugt automatisch fehlende Loyalität bei den Arbeitnehmern. Und im Positiven heißt es: Der Funke der Begeisterung muss überspringen.
Erst seit ein paar Jahren wissen wir, was dabei im Hirn passiert: Spiegelneuronen werden aktiv. Im Jahr 1992 entdeckte ein Forschungsteam der Universität Parma unter Giacomo Rizzolatti bei Versuchen mit Affen eher zufällig dieses Phänomen. Später wurden Spiegelneuronen in immer größerer Zahl auch bei Menschen entdeckt, sogar in unseren Schmerzzentren. So erleben wir, was andere fühlen, in einer inneren Simulation.
Wir sind so verdrahtet, dass wir mit denen mitschwingen, die um uns herum sind. Dies führt oft zu spontaner Imitation, zum Gleichschritt und zur Kopie von Duktus und Habitus. Der gesunde Menschenverstand weiß dies schon lange und spricht von gleicher Wellenlänge. Gute Laune, so heißt es, ist ansteckend – und schlechte natürlich auch. So sollten wir gut überlegen, von wem wir uns gefühlsmäßig anstecken lassen. Dies betrifft den privaten Bereich genauso wie das Arbeitsumfeld.
Vom Nutzen der Spiegelneuronen
Gut trainierte Speigelneuronen haben einen enormen Überlebenswert. Wenn andere Angst zeigen, kann es naheliegende Gründe geben, ebenfalls auf der Hut zu sein. So machen Spiegelphänomene alle erdenklichen Situationen vorhersehbar. Wir erahnen, was mit dem Anderen los ist. Das Ergebnis nennen wir emphatische Intuition. Sie schützt uns nicht immer vor Irrtümern, kommt aber der Realität oft sehr nahe. Spiegelzellen zu haben, die tatsächlich spiegeln, ist sowohl im Mitarbeiter- als auch im Kundenkontakt sehr hilfreich. Fehlendes Einfühlungsvermögen ist eine häufige Ursache für inkompetentes Führungsverhalten und schlechte Verkaufsergebnisse.
Die Gefühle anderer nachempfinden und angemessen darauf reagieren zu können, scheint auch eine Schlüsseleigenschaft beim Aufbau von Sympathie und Vertrauen zu sein. Wir empfinden ein Gespräch als gelungen, wenn unsere Gedanken in Einklang sind und im Gleichschritt tanzen. Selbst ein kontroverser Dialog wird als befriedigend erlebt, wenn er achtsam und respektvoll geführt wurde.
Wer allerdings immer nur mit sich selbst und dem beschäftigt ist, was er selbst sagen will, kann nicht auf andere eingehen und hinterlässt ein ungutes Gefühl. Für geglückte Spiegelungen hingegen werden wir von unserem eigenen Körper – und schließlich auch von unseren Mitmenschen – belohnt: Glückshormone werden ausgeschüttet und wir schreiten freudig zur Tat: Wir kaufen oder machen uns beschwingt an die Arbeit.
Spiegelneuronen erklären wohl auch das Entstehen von Gruppenzwängen innerhalb einer Unternehmenskultur, in der bald alle wie geklont auf eine mehr oder weniger ähnliche Art und Weise agieren. Vorleben und Nachmachen spielen, wie bei jedem Lernen, dabei eine wichtige Rolle. Und die Vorbildfunktion der Oberen erscheint nun in einem ganz neuen Licht. Deren Tun färbt maßgeblich auf alle im Unternehmen ab. „Es dauert keine 14 Tage“, hat schon der gute alte Wal-Mart Gründer Sam Walton gesagt, „dann behandeln die Mitarbeiter ihre Kunden genauso, wie sie selbst von ihrem Chef behandelt wurden.“
Die Autorin:
Anne M. Schüller ist Management-Consultant und gilt als führende Expertin für Loyalitätsmarketing. Über 20 Jahre hat sie in leitenden Vertriebs- und Marketingpositionen verschiedener Dienstleistungsbranchen gearbeitet und dabei mehrere Auszeichnungen erhalten. Die Diplom-Betriebswirtin und achtfache Buchautorin gehört zu den besten Wirtschafts-Speakern im deutschsprachigen Raum. Sie arbeitet als Referentin und Trainerin und lehrt an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Kontakt: www.anneschueller.de
Das Buch zum Thema, ausgezeichnet mit dem Wirtschaftsbuchpreis 2008
Anne M. Schüller
Kundennähe in der Chefetage
Wie Sie Mitarbeiter kundenfokussiert führen
Orell Füssli, Zürich 2008, 26,50 Euro / 44.00 CHF
255 Seiten, ISBN: 978-3-280-05282-2
www.kundenfokussierte-unternehmensfuehrung.com
Hier bestellen: http://www.anneschueller.de/rw_e13v/main.asp?WebID=schueller3&PageID=122