Die Vielfalt ausschöpfen: Diversity in Unternehmen
von Ursula Rubenbauer
Das fand eine Studie des Beratungsunternehmens Synergy Consult heraus: Der jährliche Benchmark unter den DAX 30-Unternehmen zeigt zwar, dass Diversity Management insitiutionell verankert ist. Es gibt Ansprechpersonen und Selbstverpflichtungen, Strategien und Kontrollen. Dabei steht das Thema Frauen in Chefetagen ganz oben.
Doch in der Praxis ist nicht viel passiert: Diversity wird kaum gelebt. Das Arbeitsklima bewerten Frauen frauenfeindlicher als im letzten Jahr. Der Frauenanteil in Führungsebenen steigt nicht wesentlich. Auch weitere Aspekte des Themas werden nicht praktisch aufgegriffen – auch wenn sich Firmen Diversity auf die Fahnen schreiben. Neben Geschlecht werden als weitere wichtige Kriterien Kultur und Alter genannt. Diversity in Bezug auf Unternehmenskultur, Kompetenzen, Work-Life-Balance, Behinderung, sexuelle Orientierung und Religion wird dagegen vernachlässigt.
Den ökonomischen Nutzen hat ebenfalls kaum ein Unternehmen im Blick. Dabei verbessert Vielfalt die Kundenorientierung und Arbeitgeberattraktivität, ermöglicht Innovation und mehr Effektivität, erleichtert die Internationalisierung und erhöht das Mitarbeiterengagement.
Die Autoren der Studie geben abschließend 13 Empfehlungen für ein ganzheitliches Diversity Management in Unternehmen:
1. Strategisch: Diversity Management leitet sich von der Unternehmensstrategie ab und
unterstützt sie.
2. Chefsache: Wesentlich ist die Unterstützung durch den Vorstand bzw. durch die Geschäftsführung – ohne offizielles und vorgelebtes Engagement geht es nicht.
3. Zieldefinition: Die Ziele müssen eindeutig festgelegt werden und – neben der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung – wirtschaftliche Vorteile betonen.
4. Horizontal: Sämtliche Dimensionen (Gender, Alter, Kultur, …) müssen in ihrer gegenseitigen Verzahnung berücksichtigt werden („Intersektionalität“).
5. Systematische Vorgehensweise: Die Ziele werden nach einer Ist-Analyse für die daraus abgeleiteten Handlungsfelder unternehmens- und gegebenenfalls bereichsspezifisch definiert. Daraufhin werden Maßnahmen erstellt und umgesetzt.
6. Paralleles Ansetzen an mehreren Handlungsfeldern: Neben Human Resources
(HR) sind auch Führung, Organisationsentwicklung, (interne und externe) Kommunikation
etc. als Ansatzpunkte für Veränderungen zu berücksichtigen.
7. Langfristigkeit: Der Veränderungsprozess wird langfristig angelegt und mit gegebenenfalls anderen Initiativen zur Gestaltung von Unternehmenskultur verzahnt, denn Denk- und Verhaltensänderungen werden nicht ad hoc vollzogen.
8. Nachhaltigkeit: Die Wirkung muss regelmäßig überprüft werden (Diversity Controlling), um gegebenenfalls Folgemaßnahmen oder eine Anpassung der vorhandenen Ziele und Maßnahmen vorzunehmen.
9. Zentrale AnsprechpartnerInnen: Für die konzeptionelle Gestaltung und als TreiberInnen sind konkrete Personen und Stellen zu definieren und möglichst nah zur strategischen Ebene zu platzieren.
10. Dezentrale Verantwortliche: Für die bereichsspezifische Umsetzung tragen die jeweiligen LeiterInnen Verantwortung.
11. Bottom-up: Die Top-down-Aspekte der strategischen Orientierung und Verantwortung sind zu ergänzen mit Bottom-up-Aktivitäten, d. h. MitarbeiterInnen sind in den Prozess einzubeziehen.
12. Ressourcen: Ausreichende Sach- und Personalmittel müssen zur Verfügung gestellt werden.
13. Potenzialorientierung: Es werden Potenziale fokussiert und genutzt, anstatt dass lediglich Defizite angegangen werden.
Ausführliche Studienergebnisse unter http://www.synergyconsult.de/pdf/Benchmark_DM2012.pdf